За последнее десятилетие ни у одного из двух крупнейших производителей электроники в Японии судьбы не разошлись так сильно, как у Toshiba и Sony.
В этом месяце Toshiba заявила, что ожидает доход в 3,34 триллиона иен (29,1 миллиарда долларов) за финансовый год, заканчивающийся в марте, что примерно вдвое меньше, чем 10 лет назад. Ожидается, что доходы компании только сократятся, поскольку компания готовится к разделению на две части и продаже своих подразделений по производству кондиционеров и лифтов.
Последние неудачи Toshiba начались со скандала с бухгалтерской отчетностью, о котором стало известно в 2015 году. С тех пор компания продает свои предприятия по частям, борясь со сложной структурой владения акциями и слабым управлением.
Ее стратегия, в которой приоритет отдается прибыли акционеров, а не инвестициям в рост, напоминает крах компании Eastman Kodak, которая объявила о банкротстве 10 лет назад после того, как не смогла адаптироваться к цифровой эпохе. Kodak также тратил большие средства на выкуп акций, а не на новые инвестиции.
Напротив, Sony Group прогнозирует, что в этом финансовом году выручка достигнет 9,9 трлн иен, что означает рост примерно на 50% за десятилетие. Он приближается к отметке в 10 трлн иен, которая долгое время считалась ключевым препятствием для японских производителей электроники.
Toshiba и Sony пошли разными путями в борьбе с акционерами-активистами. Sony отказалась от выделения своего кино и музыкального бизнеса, несмотря на давление со стороны американского фонда Third Point. Группа сместила акцент на программное обеспечение и другие нематериальные активы, и теперь ее рост обеспечивается за счет развлечений.
Японские электронные компании, как правило, получают надежную прибыль в областях с жизненным циклом продукции от пяти до 10 лет, с объемом продаж до 100 миллионов единиц, говорит Хидеки Вакабаяси, профессор Токийского университета науки и давний аналитик электронной промышленности.
Опыт Toshiba в значительной степени соответствует этому так называемому принципу ударной зоны. Компания была вынуждена сократить свое присутствие в атомной энергетике, где станции могут работать в течение 40 лет. Она также продает свою долю в чипмейкере Kioxia Holdings, бывшем Toshiba Memory, который работает с циклами выпуска продукции менее одного года.
Однако таким образом Toshiba, по сути, ограничивает свою деятельность несколькими областями, в основном связанными с государственными закупками: очистка воды, оборонное оборудование и энергетика.
Sony вышла за пределы зоны поражения, сосредоточившись на платформенных услугах и платном контенте, вдохновленная успехом американских технологических гигантов Google, Apple, Facebook и Amazon.
По словам Вакабаяси, отметка в 10 триллионов иен представляет собой разрыв между обычными производителями электроники, которые просто обновляют свой портфель по мере необходимости, и компаниями-платформами.
Компании взаимодействуют с клиентами в режиме "один на один" в рамках традиционного производства. Но платформы работают с сетями поставщиков контента и пользователей, становясь более ценными и зарабатывая больше денег по мере того, как они приобретают все больше пользователей.
Amazon является ярким примером. С 2000 года ее доходы росли в среднем на 28% в год, говорит Йошиаки Ичикава, приглашенный профессор Университета Тама в Японии, который отслеживает результаты деятельности компании. Благодаря экспоненциальной кривой роста Amazon достигла объема продаж, эквивалентного 10 триллионам иен, всего через 21 год после своего основания.
Sony стремится к аналогичному пути. Ожидается, что за год, заканчивающийся в марте, ее сегмент игр и сетевых услуг получит доход в размере 2,73 триллиона иен, что почти в три с половиной раза больше, чем десять лет назад. Это означает рост на 13% каждый год с 2011 финансового года, что ставит компанию на экспоненциальную траекторию, хотя и более медленную, чем у Amazon.
Хотя легче сказать, чем сделать, но при таких темпах продаж только игровые и сетевые сервисы Sony могут достичь объема продаж в 9 триллионов иен в ближайшие 10 лет. Группа стала примером того, смогут ли японские компании подражать бизнес-модели Большого технологического сектора, для которой характерны слияния и поглощения, а также многократный рост.
Sony — не единственная японская корпорация, которая меняет стратегию. Производитель двигателей Nidec, поставщик электронных компонентов Murata Manufacturing и производитель кондиционеров Daikin Industries подали сигнал об изменении своего подхода к бизнесу. Daikin предоставляет свободный доступ к своим патентам, связанным с R-32, хладагентом, который, как утверждается, способен снизить выбросы глобального потепления по сравнению с обычными хладагентами, в надежде расширить общий рынок, одновременно развивая свой собственный бизнес.
По словам Коичи Огавы, приглашенного исследователя из Института будущих инициатив Токийского университета, мировой рынок многих электронных продуктов в долгосрочной перспективе вырос экспоненциально, от жестких дисков и полупроводников до компакт-дисков, жидкокристаллических телевизоров и смартфонов.
Чем больше пользователей, тем больше становятся рынки и платформы. Японские компании в конечном итоге стали доминирующими игроками только в нескольких электронных продуктах, не сумев правильно позиционировать себя на рынке.
То же самое может произойти в метавселенной и электромобилях. Разработка мощного оборудования важна, но правильная бизнес-модель имеет еще большее значение.
